Диверсификация бизнеса в кризисной ситуации

 Существует два типа антикризисного управления: антикризисное управление в широком и узком смысле. Антикризисное управление в узком смысле представляет собой управление в условиях наступившего кризисного состояния фирмы и близкого приближения к нему. Это реактивное управление, требующее принятия и реализации сверхоперативных, жестких решений, мер и действий. Этот тип управления называют кризисным управлением.

 

  Антикризисное управление в широком смысле в большей степени нацелено на превентивные, упреждающие действия, предупреждающие, затрудняющие наступление кризисного состояния фирмы. Этот вид антикризисного управления требует для своей реализации значительно больших ресурсов и времени, но при этом достигаются значительно меньшие потери и риски для фирмы, компания более устойчиво функционирует и развивается, чем при использовании кризисного управления.

 

 На практике существуют  предприятия, отличающиеся относительно стабильным финансовым состоянием, но для которых существует угроза его значительного ухудшения из-за изменения внешних условий. Именно для таких компаний следует применять антикризисное управление.

 

 Как правило, данные предприятия не имеют собственной стратегии развития, а компания является однопрофильной. Однако пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной ею отрасли, о необходимости каких-либо преобразований можно не задумываться. А если наблюдается замедление роста основных показателей развития компании, возникает необходимость  использования антикризисного управления, а возможным выходом и все более привлекательным средством улучшения перспектив развития компании становится диверсификация.

 

 На данный момент не существует четкого критерия определения, насколько готова данная компания к диверсификации. Можно считать, что диверсификация назрела, если:

 

• сужаются возможности развития текущего бизнеса;
• можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в смежные отрасли;
• диверсификация в другие отрасли позволяет сократить издержки производства;
• у компании есть финансовые и организационные ресурсы и возможности для диверсификации;
• диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения;
• использованы все остальные стратегии роста, которые являются менее затратными.

 

При этом даже диверсификация в неродственные отрасли будет иметь ряд преимуществ:

 

1. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т. е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.
2. Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.
3. Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других. В идеале циклы развития отраслей, в которых работает компания, находятся в противофазе.
4. Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров.

 

 Реализация мероприятий по диверсификации на раннем этапе позволяет не только сгладить симптомы наступающего кризиса, но и дать новый толчок к росту предприятия.